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法国队时隔20年再次捧起大力神杯之际，华帝退全款广告一夜间刷了满屏，身为华帝代言人的林更新则被粉丝们催促着交上电影票。
这并非林更新因为品牌代言首次成为热议对象。去年，林更新为海澜之家拍摄的最新广告，便让不少网友惊喜连连，直呼这还是那个“一年逛两次的海澜之家”吗?
毕竟此前说起海澜之家，大多数人的脑海里还是四个印小天在充满宝莱坞风情的广告片里跳着高难度踢踏舞的身姿。也正因此，这个曾经的国民男装品牌不断被全网群嘲，成为了“土味国牌”的代表。
林更新宛如“救世主”般带领海澜之家实现了一次华丽转身。海澜之家用当下最流行的性冷淡风，诠释奢侈品大片的高级格调，彰显从18线乡镇企业家最爱向高定系列转变的决心。
近两年，海澜之家集团搭上头部网综的顺风车，赞助冠名《蒙面唱将》、《火星情报局2》等综艺节目，还联手东方梦工厂推出《马达加斯加》电影系列衍生产品，希望通过娱乐营销实现口碑品牌转型。
根据海澜之家总集团财报显示，从2015年至2017年，包括广告费用在内的销售费用支出逐年上升，从13.47亿涨至15.49亿;但其业绩在稳步增长，总营收从158.3亿元涨至182亿元，净利润从29.53亿涨至33.29亿。到了2018年Q1，其归属于上市公司股东的净利润为11.3亿。
2016年开始，海澜之家总集团展开疯狂扩张，包含“海澜之家”“爱居兔”等多线品牌的线下门店累计达到5243家，2017年这个数量增至5792家，在零售业，仅有肯德基能与其比肩。
但另一头，却是频频传来的“高库存困境”和业绩增速危机。在2015年-2017年和2018年Q1期间，海澜之家的年营业收入，相比上年同期增幅分别为27.16%、8.98%、7.06%和12.2%，大体有逐年下滑趋势。
且据数据统计，2017年中国服装行业“产品销售收入”百强企业合计实现产品销售收入6572.93亿元，同比增长12.53%，海澜之家的增速也远低于整个服装行业的增长。
在蒸蒸日上的成绩单背后，大刀阔斧的娱乐营销改革意味着高耗费的代言人和植入投资，而海澜之家的品牌转型真的能在日新月异的新营销尝试中收获实质性的效果吗?
海澜之家动了手术，可惜治标不治本
海澜之家的创始人周建平，对于品牌宣传的理念很简单，就是 “明星代言人+大量广告宣传”。
因此他相信电视黄金时段广告宣传的效果，也相信由叶茂中一手打造出来的 “男人一年只逛两次海澜之家”广告，能让海澜之家树立起鲜明的形象。
但叶茂中做的广告一直被诟病“俗且土”， “土味”也成了海澜之家十几年摘不掉的标签。为了打破消费者的固有印象，海澜之家发起“年轻化攻势”，选择与时尚圈跨界合作，第一炮便是与设计师Xander Zhou 发起“限量合作”营销战役，提升国际范。
限量系列推出后，在一天内京东平台就已全数售罄，在凌晨4点的北京街头，时尚买手们在海澜之家门店排起长龙，互相打着招呼“你抢到XANDER ZHOU+HLA了吗?”
但真正让消费者感知到海澜之家发生翻天覆地变化的，是去年由华文广告界女王许舜英为其打造的全新品牌大片。
经过3个月的密集筹划，许舜英再次将其擅长的“意识形态”+“后现代主义”美学风格融入海澜之家的广告中，帮助海澜之家首次展现其品牌格调。
许舜英带给海澜之家最关键的基因就是品味，一个服饰品牌最不可或缺的东西。这支广告在硝烟四起的2017年双十一营销战中，为海澜之家带来实际性的销售转化：以4亿元的销售额荣登双十一男装榜首。
从叶茂中到许舜英，海澜之家尝到了时尚化转型带来的甜头。今年，海澜之家邀请《舌尖2》导演陈硕，取景于微观视角下的衣物面料，打造创意性广告片《布景乾坤》，从强调品牌格调升华至传达品牌理念。
从林更新开始，海澜之家大刀阔斧地改造自己，如果从甩掉“土味”包袱这一层面来说，海澜之家无疑是成功的。但除了改变品牌形象，抢占年轻消费者注意力之外，海澜之家在产品本身上的动作却无法和广告营销匹配。
根据娱子酱在实体店的探访，海澜之家的店内T恤并未获得本质上的时尚感提升，大多数还是基本款，设计感也没有显著的进步，还是“老爸”爱穿的那一种。
走秀现场模特穿着的海澜之家，还是熟悉的味道
这似乎也能从广告画面中看出，秋日里穿着深蓝色大衣的林更新固然很帅，但是到了夏日T恤上，对比印小天、杜淳，似乎提高的只有摄影师对拍照姿势的审美能力和画质了。
而且据统计，自海澜之家总集团2014年赞助综艺节目，开启娱乐营销布局起，其广告支出费用每年达5亿以上，并有持续走高的趋势，是同期七匹狼、九牧王的5-10倍。
如此大价格的营销费用不能从根源上改变海澜之家“轻资产，赚流量”经营模式所带来的困境，反而增添了其在营销成本上的负担。
大迈步子急扩张，品牌升级的野望与风险
作为一家本土品牌，海澜之家在创立之初一直以中老年消费群体为主。2002年，创始人周建平在日本考察时受到优衣库模式的启发，把这种种类齐全、价格平民、超市化自选购买的方式复刻到国内，成功占领三、四线城市市场。
周建平还自创了一种“海澜模式”。针对上游采取货品赊销制，将生产环节和销售渠道大部分外包，自身经营的重点放在品牌运营和供应链管理环节上;下游则采取财务加盟制，加盟商只需要投入资金，无须参与门店的具体经营管理事务。
其经营模式隐藏的争议一直不少，库存风险便是最突出的一点。据海澜之家最新发布的2018年第一季度财报显示，其集团总营收为57.86亿，净利润为11.31亿，与2017年同期季度相比增长了10.7%，盈利能力维持稳定。
与之相对应的，是其库存量的惊人。据财报显示，2016年库存为86.32亿元，2017年则为84.93亿，如此巨大的库存量，为其持续的增收埋下了极大的风险。
而且这一库存数据远远高于同行，据娱子酱查阅财报发现，2017年七匹狼存货量为11.97亿元;一直喊着去库存的利郎，存货才3.23亿元。
为此，海澜之家不得不推出更低价的新品牌“百衣百顺”以处理海澜之家的库存，化解将库存风险转移给供应商带来的矛盾。但近两年海澜之家将精力放在对外扩展，高库存问题一直得不到根本解决。
由于急于摆脱“男人衣柜”的形象，同国际快时尚品牌Zara、H&M等同台竞争，海澜之家推出多线品牌，扩张女装、童装、家居等业务市场。
急剧扩张门店引来的第二个争议是，品牌定位早已扎根在三四线城市的海澜之家，供应链反应跟不上，变化少上新慢，如何与国际快时尚品牌竞争?
快时尚品牌的特点一是“快”。从产品设计到上架，Zara只需要10天的时间，所有专卖店都能做到商品每周更新两次，且是全球唯一一家能够在15天内将成衣配送到全球850多家门店的时装公司。海澜之家直营管理模式下的供应链是达不到如此速度的。
二是“时尚”，Zara公司将近500名“设计师”，他们游走在各大品牌秀场，收集最新的时尚潮流，在不到两周的时间内，将这些“潮流”从秀场搬到Zara的卖场。
反观海澜之家，以街边门店为主，产品设计偏严肃、商务风格，缺乏“时尚感”和“个性化”，被戏称为“老男人的衣柜”。而对时尚较为敏感的主流人群主要集中在一二线城市，这块市场恰恰是海澜之家的短板。即使它最近几年开拓了线上业务，并研发了自己的独立APP，但连续几年年营收不到6%的占比，也充分暴露了海澜之家在面对年轻人为主的线上市场时，其转型的困境。
海澜之家抢占一线市场的另一个尝试，是模仿无印良品的模式，将服装融入家居生活，开设连锁杂货店海澜优选生活馆(Heilan Home)，由服饰品牌向生活方式品牌转变。
而这块市场，近年来也被各个电商大佬分起了蛋糕，网易严选、淘宝心选、米家有品、苏宁极物都是典型的例子。这些基于电商渠道的生活类家居品牌，背靠BAT的庞大用户基础和流量，严格控制产业链上游，与大牌制造商直连，剔除品牌溢价和中间环节。
海澜之家在毫无电商经验，且供应链不占优势的情况下，入局头部玩家满满的生活家居市场，想要实现弯道超车实属不易。这也从侧面反映出，海澜之家由中低端向高端转变的障碍，绝不仅仅是品牌形象转变，或开创全新品牌就能轻易解决的。
海澜之家陷入的误区在于，用一系列娱乐营销在“时尚”边缘站稳脚跟，并寄希冀于急剧扩张以量和面取胜，就能打败国际快时尚品牌。
但娱乐营销并不能将海澜之家从“高库存”、“增速慢”“的水深火热中解救出来，也许供应链改革才是海澜之家真正需要解决的关键点。
结语
不管海澜之家挑战市场成功与否，其走出舒适圈，布局一二线城市争夺消费者，进行品牌改革的决心和勇气难能可贵。
可是其“轻资产模式”推动门店快速复制之际，实行滞销商品可退货条款，容易造成海澜之家运作平台对产品滞销不敏感，进而可能漠视消费者的需求，对服装的质量和款式把关不严，影响品牌的真正命脉所在。
据悉，今年海澜之家已关闭了其在王府井面积最大的旗舰店，这似乎给我们一个信号，海澜之家极速扩张的背后，可能会由于商圈的广告效益与门店收益不成正比，从而承担不住扩大门店的成本。
另一方面，娱乐化营销势必会耗费越来越多的成本，这样的投资布局也难免让人担心海澜之家是否在改变品牌形象，转型成功之前便因为高昂的广告费用而捉襟见肘。
更何况，营销永远是传递品牌理念，促进购买的终端战略手段，如果品牌的生产链条问题无法解决，面临的困境将永远存在。
娱乐玩法只能改善海澜之家的品牌认知问题，而海澜之家当前更需要做的，也许是在前期渠道博弈和后期渠道整合中抢占先机。
