在卫浴这个行业之中，恒洁作为领军企业一直备受关注。于1998年创立的广东恒洁卫浴，在角逐中逐渐以引人瞩目的“战绩”浮出水面，在行业中牢牢占据了前三甲的位置，并向成为“中国第一本土卫浴品牌”的目标一路飞奔。

马桶、浴缸、花洒……这些听起来普通的卫浴产品，恰恰是一个家庭生活方式的最佳体现。随着中国经济的增长以及城镇化加速推进，中国作为全球最大的陶瓷卫浴产品市场之一，竞争日益激烈、残酷。企业发展到一定规模，经营管理方面就进入了转型期。近一年来，恒洁在公司战略调整的过程中吸纳了诸多来自外企的职业经理人。在与恒洁卫浴集团有限公司董事长谢伟藩先生的对话中，我们逐渐获知了恒洁用匠心打造产品、完善管理的秘笈，如在2016年热推的英雄产品“智能双Q”，双Q的含义是EQ、IQ兼而有之，一如恒洁在集团化管理上秉承的高智商、高情商之道。

专注于高品质产品

恒洁卫浴是专注于整体卫浴产品研发、生产、销售、服务的大型综合性企业，以领先技术为消费者提供专业的卫浴解决方案。恒洁集团共有五大生产基地及相应配套的三大物流中心，目前生产基地建筑面积超过75万平方米，员工近3900人。

回忆起恒洁卫浴创业的初心，谢伟藩缓缓道来：“我的父亲早年在广东经营一家卫浴产品销售的贸易公司。从父亲手上接过公司后，我们发现市场尚处在一个‘野蛮生长’的环境里。许多地方有窑炉就能烧产品，有产品也就能卖得出，但质量并不保证。”

当时，谢伟藩判断，如果单纯做贸易，就无法给客户提供质量保证的产品，不仅信誉受损，更无法掌握市场主动权，于是他毅然决定自己做工厂，进而在1998年正式将品牌命名为恒洁，取义“恒久、洁净”。

恒洁发展至今，可谓筚路蓝缕，玉为干成。从当初100多人的小厂到今天位列中国本土卫浴三甲, 从当初一个毛坯工厂车间到今天拥有国际一流的生产流水线，从当初建立基础的粗放直线式管理到今天不断完善的管理战略体系，迈进的每一步都格外激励人心。谢伟藩认为，自己这一路上最重要的感悟，便是企业经营者须始终秉持诚信、专注和创新的精神，才能保持持续的成功。

的确，在中国社会、经济不断发展转型的时代背景下，卫浴行业的民族企业更需要一种使命感，才能迈出引领中国卫浴走向国际化的步伐。“对于高品质的追求，是我内心的一种信念。我希望恒洁的每一件高品质产品，都能让亿万中国消费者舒心地拥有和使用。”谢伟藩说。

比如说到马桶，人们往往只关注它的冲刷洁净能力。“但我们恒洁想得更多。”谢伟藩介绍说，“在冲刷能力强的前提下，我们还要实现节水环保。”正因为拥有“导流导压冲水平台”的专利，使用水量锐减到3.5L，因此恒洁的马桶在国内的缺水干旱地区格外受到欢迎，赢得赞誉无数。此外，恒洁还极富创新性地提出了“双Q”智能马桶的概念，即智能马桶不但肩负高IQ(高科技功能)，还要肩负高EQ(人性化体验)。

谢伟藩介绍说，以恒洁最新推出的智能坐便器Q8为例，在IQ方面，凭借“水漩能”专利技术，坐便器可以在节能节水的同时，实现一键强力冲刷;同时，它还拥有瞬间加热功能，方便使用者清洗时即刻享受到温暖的热水。而在EQ方面，活水即热，可以让水温持久恒定，避免忽冷忽热的烦恼;贴心的一键旋钮专利技术，更是为各年龄层的用户带来最简单、最便捷的操作体验。

如今，恒洁的关注点已不仅仅是制造并销售优质的卫浴产品，他们更渴望的是领导一种新的生活方式——一种可称为有时尚感、有品质的生活方式。谢伟藩风趣地作了个比喻：“我理想中恒洁的形象，用现在流行的说法就是科技‘暖男’——它会以平衡的智慧生活态度追求事业，同时又关注家庭，拥有优雅而体贴的平和气质。”

走上企业转型“快车道”

当前是一个更迭不断的时代，也是一个对人才极度渴望的时代。企业的发展需要稳定的“金三角”，以战略为先，同时配备卓越的企业文化和成熟的管理体制相辅相成。谢伟藩与恒洁管理层通过研究分析集团人才架构和业务模式，决定在公司管理模式上实行变革。“尽管近几年我们在销售网点的铺设上很均衡，为业务的提升扩张做好了铺垫，但原本公司的人员结构更趋于‘满天星’式的扁平化分布，因此在保留原有优势的前提下，我们需要在管理体系建设上找到新的突破口。” 谢伟藩说。

2016年伊始，恒洁成立了上海分公司，并将此作为华东战略总部。一场全新的企业转型结构调整，正在拉开帷幕。恒洁与许多同样身处转型期的民企一样，通过吸纳其他卓越企业高管人才的方式，来加速转型的“发酵”。据介绍，恒洁引入了一批跨国企业人才来支持未来十年发展宏图，在新招募引进的136名人才中，中高层管理人员占比达到了70%以上。这其中，一半以上的管理人员有丰富的跨国公司就职背景。

众所周知，企业光靠砸钱请“大牌外援”，是无法收到立竿见影的效果的。目前，急切希望获得优秀人才的民营企业很多，把目光投向外资企业猎取人才的民营企业更不在少数，它们选择从外资企业里“挖”一些高端人才过来，以解企业人才不足的燃眉之急。但实际上，两者能够完美结合的案例寥寥无几。我们更常见的是外企人才来到民营企业后出现了“水土不服”的症状，从理念模式的碰撞到行为习惯的冲突，最终“两败俱伤”的“惨案”屡见不鲜。

究其原因，谢伟藩觉得，许多民企管理者会误以为在跨国公司工作过的人才必然优秀，对来自跨国公司的人才的特性、风格缺少基本了解，最终盲目“挖人”;而对于人才而言，单纯因为看中一份更丰厚的收入而跳槽，没有主动转换身份融入民企氛围和管理模式中，同样会导致“水土不服”。

对此，恒洁的做法很简单：对外部引入的人才给予足够的信任与授权，抓核心、有聚焦、建流程，以此来更好地为企业和员工的共同发展定位。“我们只招募我们认为合适的‘Right Fit’的人才，用市场运作和管理模式来应对这种全新的转型震荡。”因此，与人们传统印象中“外企人才会在民营企业落地难”有所不同，恒洁的人才引进工作堪称“无缝衔接”。

构建具备独有凝聚力的“家文化”

“这里的同事之间的沟通比较简单明了，彼此间不会因为曾经来自不同背景而产生对立。”这是上海恒洁卫浴有限公司人力资源副总裁陶虹女士履职近一年来最深的体会。

有着丰富外企经历的陶虹，感悟到民企和外企的差别在于决策迅速，转身敏捷。借助这一优势，如今她带领着全新的HR管理团队，正在“高速运转”，为恒洁的战略实施提供诸多支持。组织架构及组织能力的优化，经销商的能力培养体系，提升门店店效的“魔法课堂”……诸如此类的销售培训工作，在部分同行企业中因为人员流动量大等原因而几乎不受重视，却在恒洁成为了抢手课程。

这些与众不同的举措，与恒洁的人才战略密切相关。恒洁认为，员工正是公司最具价值的资产。

陶虹介绍，恒洁通过持续不断的人才引进、培训和挽留计划，提升员工价值，以追求高效作为一种企业文化。“我们期待我们的员工能够渴望成功，努力奋斗，永不言弃。”

在陶虹女士看来，恒洁员工发展路径的设置巧妙，这也是恒洁企业文化建设成功的一大体现。对于恒洁员工的职业发展路径来说，一方面员工有相对应的级别及内部职业上升路径(career path)。另一方面，公司内部的职业路径也可以延展出去，如许多的经销商正是从恒洁员工中发展而来的，凡在恒洁的销售或类似岗位工作满3年以上就可以申请成为区域经销商，且公司会提供相应的资金支持，成就员工，开拓事业。他们在自立门户后依旧和集团联系紧密，逐渐形成凝聚力。这也在无形之中成为了恒洁管理的一大特色。不少厂商与经销商之间往往会存在着一种微妙的博弈关系。而在恒洁，两者之间更有一种“紧密纽带”在维持家一般的和谐。

谈及到一年来共同奋斗的经历，陶虹说：“恒洁董事长谢伟藩先生是一位成功的创业者，是一位具备专注、坚韧、包容特质的企业家。”在过去一年中，她更加感到有一种成就自我、更成就团队及成就他人的归属感。“让恒洁成为行业本土第一品牌已经不是个人目标，也是所有恒洁人及经销商的共同目标。这种具备‘粘性’的归属感，不是靠上面喊几句口号或硬性灌输给员工的，而是一个企业经历了多年发展逐渐自然形成的一种沉淀。”

展望将来，作为恒洁集团董事长，谢伟藩认为，市场竞争越来越激烈，产品更需要贴近消费者的需求，这就迫使企业管理者更需要清醒地认识到公司的战略不能只看眼前，而更多的是要着眼未来。“我们需要更多地了解企业变革的重要性，必要性和紧迫性，才能主动引领变革，适应市场变化。而在追求销售增长与利润目标的同时，更应考虑的是如何让公司保持持续有效的增长，为经销商创造更多的价值，为员工创造更广阔的职业发展平台。

“我们还会继续集聚优秀人才，加强研发创新能力，用专注的精神，完善每一个产品细节。我们对未来充满信心。我们也希望更多人愿意和恒洁一起拥抱卫浴市场的美好明天。”

未来，相信恒洁将持续努力，为消费者创造更多暖心的卫浴产品，让卫浴行业因为恒洁卫浴的存在而更加精彩。