贝尔地板成立于1991年。2003年，凭借资源的优势和外贸政策的红利，在创业之初，贝尔地板主攻出口贸易，为国外的客户做材料供应。一次，张小玲辗转找到了一个韩国客户，双方约定按时完成产品的交接。

临近交货的时间，张小玲却越来越犯愁，由于当时的设备非常不稳定，货没法按时交付了。后来船期一次次推迟，韩国的客户闻讯直接住到了张小玲的工厂里，就住在她隔壁办公室。

这可让张小玲更加焦虑了。白天在工厂忙完其他事情，晚上就睡在车间里，“其实我也不懂技术，但我觉得我在那里听到机器的声音心里就踏实，”张小玲解释道。

终于等到装货的那一天，工厂的成品依然没办法装满一个货柜。她觉得非常惭愧，面对这个客户的时候，眼泪“哗”的就掉下来了。

这个客户说了一句她感触至深的一句话，“你是一个公司的领导，面对困难除了去解决它，眼泪是不起作用的”。

这句话深刻的印在张小玲的意识中。用户不需要眼泪，无论碰到多大的问题，企业都要自己咽下去，然后解决它。

理解“用户的用户” 破解B端业务

有了上一次的经历，张小玲在涉及用户体验的方方面面越来越下功夫。服务B端用户历来是一个难题，张小玲站在用户角度，终于实现了突破。

有一年，张小玲去韩国拜访了客户。她在了解韩国地板市场的时候发现，原来之前客户对他们产品的要求都是根据C端用户的需求而定的。研究“用户的用户”，张小玲的世界一下子就打开了。

韩国人和中国人对地板的使用习惯是不同的。在中国，地板是家人用来走的，但韩国人是时时刻刻坐在地板上。“我们是用鞋子去感受地板，他们是直接用手和身体去接触地板”，张小玲解释道。

使用上的差异造成韩国用户对地板的高低差非常敏感和在意，地板上细微的瑕疵都能被用户察觉到。这时张小玲终于理解为何客户一直对贝尔交付的产品设定特别高的标准和质量要求。

回国后，张小玲迅速改进了质量管理，以高品质满足用户的严苛要求。高品质成为贝尔出海的敲门砖。不仅如此，张小玲和团队学着清楚理解各个国家文化对美感、对家庭需求的不同和变化，以此开发出更有针对性的地板花色吸引海外用户。从2006年，贝尔地板出口量迅速做到全国行业第一。

品牌是用户体验的总和

贝尔的野心并不止于生产端和制造端。微笑曲线决定了这两个环节很难为企业带来更高的附加值。贝尔现在实行了全球自有品牌战略，以品牌瞄准更广泛的用户和更大的商业价值。

“我们给国外的品牌贴牌这么多年，现在我们也会让国外的工厂为我们贴牌”，张小玲的意图很明显，贝尔要走到终端用户面前，实现从中国制造到中国创造和设计的飞跃。现在，贝尔已经走进美国、加拿大、法国、瑞士等128个国家，在全球拥有20000多家品牌服务商。

品牌是用户体验的总和。为了获得更优质的用户体验，打响贝尔的品牌影响力，在中国国内市场，贝尔率先践行了“新零售”模式。

站在用户购买体验的角度，地板和其他消费品有很大区别：用户很难通过一块地板来想象它铺满家里的情景，往往限于诸多的选择中无法正确决策。电商恰好凭借信息技术解决了这个问题，“我想为有选择恐惧症的用户做一个服务”，张小玲说，她希望电商的形式可以减少用户购买时的困扰。

针对国内用户不会独自拼装地板的问题，贝尔在线下建了几百家服务店，面积并不大，它的职责是相应用户需求，帮他们安装地板。配套的服务满足了用户的家装需求，线上线下的联动和配合赋予了用户更棒的购买体验。

“‘新零售’最大的用户价值在于，第一成本优势明显，第二让用户的购物过程更加便利”，张小玲这么理解“新零售”对用户的意义。

现在，贝尔每一家服务店里都安装了VR设备，方便用户选择适合自己的地板，进一步提升了购物体验。“我们现在品牌影响力还有限，有了VR之后，用户就待在我们这里不走了，我们现在就是在抢用户的时间，这个时间多了之后，成交的可能性也会上升”，张小玲解释了背后的逻辑，小机器玩转了大营销。

用户不需要眼泪，用户价值才是商业价值的最大依托。