无印良品公司成立于1989年，至今已有25年。店铺数量全球700多家，其中，日本有400多家，海外300多家。在创业两年左右，无印良品开始进驻海外，当时的社长、经营层表示，如果在海外得不到认可，那这个品牌就不是一个好品牌。十年间，无印良品的销售额从初创的245亿增长到1000亿，利润达到了130亿，松井先生总结道，成功的原因主要有两个，首先是无印良品的理念：合理而且便宜；其次是制造零售业的高毛利率。

无印良品

然而，企业经营并非一直那么顺利。无印良品在连续20年持续增长之后，突然在2001年亏损38亿日元，当时大家都认为无印良品的辉煌时代结束了。

也就是在这时，松井忠三先生就任了无印良品的社长，接下这个烫手山芋，分析当时的问题并开始进行改革。

他表示，出现赤字的主要内部原因有以下几点：

1.企业内部的骄傲与奢华

1990起销售额就在短短时间内增加到1000亿，整个经营层包括公司的社长自信心非常强，开始骄傲自满，忽视了市场的变化。

2.品牌效应的弱化

1986年无印良品诞生时，它在零售商行业里是非常具有远见的。但是之后的20年，企业的经营方法和产品仍然一成不变，而此时市场和行业都在急剧更新和激烈竞争，自然而然，它就被虚弱化了。

3.急速扩张的战略错误

无印良品

由于利润巨大，无印良品开始了急速的扩张政策。不管是欧洲还是日本都是快速地开店。特别是在欧洲，制定了在很短的时间内要把规模从1家店扩张到10家店的计划。这样就造成很多店铺虽然开出来了，但是并不盈利。

改革与重生2001年，松井先生就任良品计划社长后，开始实行大规模经营改革。首先从企业制度上重点改革，商品开发、销售、经营、人才培养、系统等所有领域的工作机制必须可视化、标准化、组织化。与此同时，松井先生决定再次进军之前撤离的亚洲市场，值得称道的是仅短短一年时间便将之前11年来连续赤字的海外事业扭亏为盈。这样的战绩鼓舞了士气，松井先生继续推行企业改革，拉开了无印良品“起死回生”的序幕。

首先是品牌的进化。松井先生洞察到先前的失败是因为经营层忘记了品牌最初的原则——“质朴”。 因此当务之急就是回归“质朴”，他还创建了网站，搜集客户的创意，以此来设计和优化产品，提高客户对品牌的知名度和满意度的同时也活跃了公司内部的氛围。

无印良品

其次是销售的进化。改变了以往过于激进的开店速度，在店铺扩张时更为谨慎，并运用新的基准来对新店进行质量考核，对企业盈利配备更多财务数据加以衡量。

除此之外，松井先生还引入了许多新的概念来深化改革。将原来自上而下的业务改善机制改为了自下而上的业务改善机制，大大提高了MUJI GRAM的效率。同时，只要是MUJI GRAM制定的计划，PDS都会完完全全地认真执行，这是无印良品的特色。

相当重要的一点，就是改变了人才培养的方式方法。无印良品应用了Five Box方法来对员工的能力进行评估。他们相信只有把员工调配到最适合他的地方，才能够发挥出他最大的才能。

无印良品

值得一提的是，无印良品还致力于贯彻“决定事项贯彻执行”的企业文化，细化到员工日常用语的专业化和礼貌化。每天早晨8点到9点，无印良品总部入口都会有经营管理层人员轮流对走进大厅的所有员工们说早上好。这一细节为企业文化注入了新的活力，员工们工作会更有热情，企业氛围更加和谐。无印良品自开始这一改变至今，从无间断，不断深入，如今，打招呼的活动已经由经营层普及到科长层了，并且仍在继续。

无印良品

经过这一系列的深化改革，无印良品很快起死回生，尽管在网络零售业极为发达的今天，无印良品依然发展迅猛。近日，无印良品在东京开了一家总面积为3277平方米的3层新店，这是目前为止世界上最大的MUJI旗舰店，也许从这里你可以敏锐地嗅到无印良品蒸蒸日上积极发展的信号。