自2001年品牌诞生以来，时尚男装品牌马克华菲一直深得时尚人士青睐。时至今日，马克华菲集团已延伸发展出五个不同风格不同定位的产品品牌：马克新绅士男装、马克华菲FJ男装、马克华菲创意都市女装、后型格(Reshake)、骆驼动感(camel active)。

十五年间，马克华菲品牌从最开始的默默无名到声名鹊起，不投广告不请代言人，马克华菲品牌依靠时刻走在潮流前端的时尚基因和粉丝的口碑宣传，销量逐年攀升。截止2015年底，马克华菲品牌线下实体店铺总量已达到1300家，年净营收18亿元，2015年双十一，单日零售额突破1.9亿元。

马克华菲集团到底拥有着怎样的经营之道，让我们来一一解开。

马克华菲经营理念与情怀

在马克华菲，流传着马克经营理念，即“在追求全体马克伙伴物质和精神幸福的同时，让时尚改变人们的生活，为社会进步做出贡献”。可见，马克华菲是一家极富有情怀的企业，这种情怀融合在日常工作运转的每个环节中。以设计为例，马克华菲的设计理念，除了源于对国际流行趋势的精准把握，更多的是融合了中西方的审美，将流行体验与设计师的心灵感悟转化为“美”的价值传递，从而创造具有国际影响力的中国时尚。

时至今日，服装行业之竞争几近白热，曾经引领风尚的许多品牌日益消歇，而马克华菲毅然保持着强劲的发展势头，一个重要原因就在于我们从来没有停止过创意和创新。创意和创新是马克华菲品牌诞生的直接源泉，是马克华菲生存和发展的基础，也是马克华菲核心竞争里之一。企业的情怀为马克华菲赋予了“引领时尚”的责任，站在时尚的前端，为喜爱时尚的人提供持续变化的全景式的时尚，最终目的是为每一个品牌的受众创造一种“时尚的生活方式”。

十五年，与强者共赢！

这个世界不欣赏单打独斗，能够牵手强者和成功者，就能够成为强者和成功者。马克华菲品牌自创立以来，曾与星巴克、可口可乐、百事可乐、魔兽世界、加油好男儿等知名大牌强强联手，举办了各式各样精彩的跨界活动

以下为杨坤田先生分享马克华菲品牌的创业故事

一、不忘「初心」，方得始终

我出生在一个普通的农村家庭。在我读高中时，母亲因病去世，给我尚未成熟的心灵带来巨大打击。也正是从那个时候起，我学会了独立思考、独立生活，自己定目标，奋力去实现。

我大学毕业后的第一份工作是一份普普通通的行政文员。在一般人眼里，办公室文员就是打打杂，做一些不起眼的工作。我却不这样看。我觉得，每一份工作都是有价值的，只要认真学习，用心思考，用心做，都会做出好成绩。本着这样的态度，我每一天都在勤奋、进取中度过，什么事都抢着做，努力做到最好，赢得了广泛的赞许和肯定。于是，第二年我升为主管，第三年升为经理，第四年进入一家知名的服装公司担任营销总监，第五年成为一家涉外三星级酒店总经理，下属有300多位员工，那年我26岁。

按照职业发展常态，我会沿着这条路线一直走下去。然而，那时的我心里早已萌生更大的事业梦想。由于曾有一年多服装行业营销经历，促使我平日里一直喜欢研究时尚，琢磨那个时代最流行的东西。上世纪90年代末，虽然中国改革开放已有二十几年，但人们的生活水平刚刚接近小康，对时装的理解还停留在初级阶段。那时的所谓男士时装都以正装为主，少有变化。我也常常在想，如果能创造一个属于中国人自己的原创时尚品牌，通过不断创新演绎时尚，那一定是件非常有意义的事。迈出这一步肯定会有风险，但有些事如果不去做，想要的东西就永远得不到。

都说“心唤物至”。2000年,我遇到了生命中几位重要贵人及志同道合的伙伴,我们怀揣“结束国人无时尚”的梦想，决定携手打造中国原创设计师时尚品牌。于是，我来到上海,开始了梦想之旅。我们将品牌命名为MARK FAIRWHALE（中文名“马克华菲”，意为“美丽的鲸鱼”），寓意我们要成就深海蓝鲸一样的时尚事业，优雅大气，博大精深。

2001年马克华菲在第9届CHIC（中国国际服装服饰博览会）上以“蓝色燃情”主题时装发布会重磅推出，以其与众不同的风格和独特时尚的款式，成为博览会上的一抹亮色。马克华菲在CHIC上的出现，成为当时服装圈热议的话题，其中以欣赏叫好者居多，也不乏质疑的声音。我记得媒体上有一篇题为《马克华菲还是马克“花费”》的文章，判定马克华菲很有可能跟那些曾经出现过的原创品牌一样成为昙花一现。这些声音反而坚定了我心中必胜的信念。

创立初期，每一位马克伙伴都倾注了全部的热情。条件艰苦，但大家很开心，“做了再说、拼了再说”，努力克服一切困难。那时的我们，合住在简陋的出租房里，每天中午、晚上都吃一样的快餐盒饭，偶尔我会请大家吃大排档、喝点啤酒算是难得的犒劳。在筹备展会期间，我们每天都吃住在公司，忙到深夜就索性睡在展厅的地毯或沙发上,早上起来继续投入新一天的工作。

随着第一家加盟客户签约、第一家店铺开张，马克华菲品牌引领的时尚潮流遍及全国。店铺从2001年的第一家开到2010年的800多家，总部员工数量也从最初的四五个人增加到500多人。马克华菲成为消费者的时尚选择,即便在金融危机时期的2008-2009年，我们仍然保持了增长。公司每一年都有不错的盈利，高增长期能够实现50％-100%以上的跨越式增长。

二、遭遇挫折

2010年，马克华菲走过了10年发展历程。在回顾这十年成长之路时，我和许多伙伴都感到我们之前选择的发展模式过于“保守”：与我们同时起步的某些竞争品牌比我们发展更快，而一些风格独特的新生品牌更如雨后春笋般大量涌现且业绩卓著。我们感到自己已经落后。那年10月，我和高管们开了两天闭门会议，确定了“快速发展”的战略——从2011年起，每年的主营业务收入保持30％-50%同比复合增长，争取3-5年超越主要竞争品牌。

我们在2010年底着手调整管理团队；我们放弃2005年以来一直坚持的事业部制，选择了职能部门制。我请一家国际咨询公司帮助我们梳理战略，建立了绩效管理委员会，强力推行全面绩效考核BSC（Balance Score Card，平衡计分卡，绩效考核的一种），严苛地下达每年的业绩目标，严格地考核每一阶段的成果。然而，各部门却不情愿配合我的节奏，绩效合同往往要拖到每年四、五月份才得以完全签订。到年底算总账时，有些平时很努力的部门因为业绩目标没有达成，获得的评价不高，抱怨声此起彼伏。

2012年中旬，一系列问题暴露出来：先是几个部门负责人相继离职，造成缺位，我不得不重新调整干部；由于绩效指标设计先天不足，以规模发展为导向的直营终端不计成本大量开店，挤占了大量资金；三个核心品牌线有两条出现亏损，其中一个子品牌亏损超过1000万元……到2012年底，我们的净营收虽然同比增长17%，但总利润却严重下滑。因为绩效考核严格，许多干部的年终奖都严重缩水甚至拿不到绩效奖，干部团队产生消极情绪，人心开始涣散。

那段时间，我心里很痛苦。每当我看到那些从创业时期就跟着我一起打拼的老伙伴们，就觉得对不起他们。我常常责怪自己：“为什么会把公司带到今天这个地步？我怎么面对那些一直信任我的伙伴们？”而此时也正值中国服装行业的“寒冬”季节，如何突破困境，是我日思夜想的问题。

三、茅塞顿开

2012年底，我偶然在机场书店里看到一本《在萧条中飞跃的大智慧》，作者是被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫。书中诠释的“克服萧条的六项精进”、“突破困境的经营三要诀”及“基业长青的经营十二条”，让处于痛苦矛盾中的我茅塞顿开。我觉得这本书仿佛就是针对我写的。

接下来，我又买了多本有关稻盛先生的书，如饥似渴，仔细研读，获益良多。特别是《活法》告诉我，提高心性、磨练灵魂不仅能持续拓展经营，而且是人生的终极目的。要提高心性、磨练灵魂，就要抑制利己之心,扩展利他之心,为社会多做贡献。这个观点震撼了我的心，不仅帮我调正了企业前进的方向，而且让我找到了人生真正的意义。心纯才能见真，心正才能成就正确的事业。《活法》带给我的不仅是我个人的“活法”，也是企业的“活法”。

稻盛先生把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”作为企业经营的核心理念，这一点也引起了我的深思。明确提出这样的企业经营理念前无古人。我们在创业初期价值观中虽然也有“共享成就”这一条，但实际上能够共享成就的只是公司的少数精英。实施“绩效主义”的考核办法，将员工与企业的关系变成了庸俗的金钱关系，员工们从内心抵触，这是我们遭受挫折的根本原因。

2013年初，开始全方位接触稻盛哲学，给全体伙伴宣讲稻盛哲学与阿米巴经营，这是我们认识稻盛哲学的启蒙课：

5月，我决定在马克华菲导入阿米巴经营，邀请两位阿米巴辅导老师给我们50多位经理人上了三天课，加深了对稻盛哲学的认识。

7月，我特地抽出十天时间参加日本游学，出席了第21届盛和塾世界大会，见到了稻盛塾长，聆听了许多优秀塾生的经营体验发表，参观了京瓷总部及稻盛先生曾出家修行的圆福寺，感动之余，对稻盛哲学有了更为真切的理解。从日本回来，我决定建立马克华菲自己的经营哲学。我组织核心干部学习《六项精进》、《经营12条》等稻盛著作，每天通过“微信朋友圈”分享稻盛哲学和实学。这时,我听到了许多不和谐的声音：有的干部拒绝参加学习，有的干部质疑“稻盛与我们有什么关系？”“经营跟哲学有什么关系？”有的干部列举某公司引入阿米巴不太成功的案例，认为阿米巴不适合中国企业。我没有向大家解释什么，我不想强迫干部们接受不了解的东西。我不间断地安排干部参加学习活动，让他们从成功企业的实践中汲取营养。当参加观摩学习的高管伙伴超过二十人时，质疑声音渐渐消失了。大家逐步认识到，稻盛哲学强调以“作为人何谓正确”即以“良知”作为判断和行动的基准，把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底,在此基础之上，划小核算单位，让全员参与经营，充分调动全体员工的积极性和创造性。大家开始相信，人心是第一生产力。回归原点，回归初心，所有的困难都不是困难，所有的问题都不是问题！