今年（2017）的6月5日，合生元发布更名公告，正式向外宣布公司名从2017年6月8日起由“合生元国际控股有限公司”变更为“健合（H&；H）国际控股有限公司”。从“合生元”更名为“H&；H健合”，由一开始的单一品类到现在的多品牌协同发展，创始人罗飞及其团队走了18年，而这18年是一个因全球化而生的企业关于选择的故事。

合生元品牌故事

在H&；H健合集团的内部，将这18年分为三个阶段，冠以软件版本号一般的称谓，1.0、2.0和3.0，在1.0和2.0这两个阶段，H&；H健合集团的前身合生元分别开创了儿童益生菌和高端婴幼儿配方奶粉两个品类，而目前3.0阶段，则是企业发展已经到了一个新的阶段，现在手握多个国际高端品牌，包括“Biostime合生元”、“HealthyTimes”、“Dodie”和“Swisse”，按照新的公司愿景的描绘，未来H&；H健合集团将“创造差异化的优质产品及令人向往的品牌，成为全球高端营养及健康产业的领导者”。

全球化时代的信息鸿沟产生市场机会

合生元品牌故事

H&；H健合集团成功的起点，是儿童益生菌，这个品类在现在可谓是家喻户晓，然而在本世纪初的时候，完全是另外一副景象，在当时的中国，益生菌只是作为很多食品的附属添加成分，消费者对益生菌尤其是儿童益生菌，几乎没有太多的认知，而在益生菌的起源地欧洲，这个品类的市场则已经被广泛接受了，在全球化时代，这种信息上的不对称将会很快被消除，而这个消除认知不平衡的过程，则意味着市场的机会，罗飞及其团队在上个世纪末就意识到这一点。

H&；H健合集团的前身合生元集团创建于1999年，合生元在刚成立的时候，罗飞与团队就开始致力于从法国引入儿童益生菌。法国在当时是国际益生菌产业的重镇，而拥有90年历史的法国拉曼集团在当时研发生产销售益生菌也已经有几十年的历史，根据合生元的上市招股书所披露，在2000年合生元就与拉曼集团开展益生菌产品的研发合作，并在2003年正式向中国市场推出针对免疫力低下的儿童设计的益生菌冲剂产品。

据 H&；H健合集团BNC中国区执行总裁朱定平回忆，“在2003年，对于当时的消费者来说，儿童益生菌是一个全新的品类，我们挑战和机会并存。挑战就在于消费者对于益生菌的功效几乎不了解，消费者认知可以说是一片空白，因而一开始的消费者教育相当困难。但是同时机会也隐藏在这里。其实当时也有其他人看到这个市场的机会，但就是因为消费者教育方面的困难而犹豫，只有合生元选择了尝试，并且坚持下去。

”一般企业在创业的时候遇到的困难，比如缺乏品牌影响力和渠道，朱定平坦言，这些合生元全都遇到过，但是罗飞及其团队坚持了下来。合生元花了两三年，完成品牌在中国市场的初步建立和内部完善架构的假设，到了2006年，合生元的益生菌销售已经破亿，业务开始步入正轨，儿童益生菌作为一个独立的品类真正在市场上站稳了脚跟，这就是合生元的1.0时代的巅峰期，同时也意味着2.0时代即将拉开帷幕。

毅然决然挺进新领域

合生元品牌故事

在儿童益生菌业务蒸蒸日上的同时，合生元面临一个选择，是继续只做益生菌业务，还是开始多元化布局，在当时很多人选择前者的时候，罗飞所带领的核心管理团队毅然选择了多元化布局，进军婴幼儿配方奶粉行业，着手开始产品的研发，按照朱定平的形容，当时奶粉的研发可谓“不惜成本”。

根据相关数据，目前益生菌市场的规模跟婴幼儿配方奶粉相比，用“小巫见大巫”来形容好不过分，前者算上原料和终端产品，大致有百亿规模，而后者已经接近千亿，而在2006年的时候也不例外，在罗飞等高管看来，益生菌的市场规模有限，要完成其对于公司做大做强的梦想，必须切入新的领域，而在当时经过一系列的市场调研发现，婴幼儿配方奶粉是一个合适的品类，因为其市场规模足够大，而婴童健康领域也正是当时的合生元所擅长的。

但是，婴幼儿配方奶粉市场，大则大矣，要在其中分一杯羹，对于新进入者来说，却是相当艰难，朱定平分析，“当时的消费者购买奶粉，对于美赞臣和多美滋等老品牌其认知度比较高。因而在当时现有的细分品类上，合生元在品牌、渠道和成本上都没有优势，我们意识到，如果我们跟别人走一样的路，很难在市场中生存，即使能够生存下来，发展的空间也很有限。”

于是合生元选择差异化的道路，抛弃原有的模式，完全从消费者端来制定产品策略，当时经过调研发现中国的消费者在婴幼儿配方奶粉存在两个痛点，第一个是婴儿容易上火，第二个是容易吸收不好导致便秘，合生元从这两个消费者痛点作为基础，做了大量研发试验，经过两年不惜成本的研发以及大量准备工作，合生元最终于2008年7月推出了超高端婴幼儿配方奶粉，从而在已有的奶粉这个大品类里面开创了超高端婴幼儿配方奶粉这个子品类。值得注意的是，在合生元推出超高端婴幼儿配方奶粉之后不久，很多企业也纷纷跟进，婴幼儿配方奶粉市场的产品开始呈现出多样化格局，高中低各个层次的产品一应俱全，满足不同人群的不同需求，而整个市场也因此得以飞速发展。

而在渠道策略上，合生元在当时也选择了一条差异化的道路，当时的奶粉主要都是走沃尔玛等大型商超渠道，同时聚焦于一二线市场，而合生元的奶粉作为市场的新进入者，因为大型商场的门槛较高，一个新进入者跟大型卖场的谈判比较有难度，因此合生元选择母婴店作为主要的销售渠道，而在当时几乎所有的大品牌对于这个渠道都不太重视，而后来整个奶粉市场的发展，母婴店渠道的飞速崛起，在整个奶粉的销售渠道的占比不断的上升。产品的差异化加上渠道的差异化，然后这种差异化的选择刚好就符合了市场发展的趋势，合生元在之后的数年之中一直享受着这种正确选择所带来的红利，在2010年12月还成功在香港上市，为其日后的发展奠定了坚实的基础，根据其公开披露的2010-2013年这4年的财报显示，这4年间合生元婴幼儿配方奶粉的销售收入增长分别为233.3%，112.3%，61.2%和38.2%。

在健合的2.0时代，除了做奶粉以外，朱定平坦言，在香港上市以及收购奶源供应方Isigny SainteMere股权，也是两个极其重要的决定，前者保障了公司在实施重大项目时能够有通畅的融资渠道和较低的融资成本，后者则在后来的奶粉新政中能够确保公司合规，从而保持其在市场中的优势地位。

品牌国际化，管理本土化

合生元品牌故事

每个行业都有其周期，婴幼儿配方奶粉也不例外，在2013年下半年开始，这个行业开始面临巨变，首先是政策方面的监管越发严格，其次是海淘等新的购买方式的崛起，奶粉企业不同程度的都受到冲击，尤其是以合生元为代表的外资奶粉，更是首当其冲，罗飞所带领的管理层团队又到了一个必须做出重要选择的时刻，而他们给出的选择是通过收购实现进一步的国际化和多元化——在2015年先后收购了美国有机食品品牌HealthyTimes和澳大利亚自然健康品牌Swisse，而后在2016年的12月完成对于法国高端婴幼儿护理用品品牌Dodie的收购，翻开所收购的这三个品牌的资料，不难发现它们都有一个共同的特点，那就是具有悠久历史的国际品牌。

罗飞所领导的团队收购过来的这三个品牌，加上原有的合生元，就构成了企业主要的驱动引擎，在收购尘埃落定之后，如开头所述，合生元以全新的“H&；H健合集团”的名字出现，这家企业正式进入3.0时代，由一开始的只从事婴幼儿营养与健康业务拓展到为人的一生提供营养健康产品和服务，涉及的市场有中国、欧洲、北美和大洋洲，员工也来自全球多个国家，实现了著名管理学家大前研一所定义的“无国界”的管理模式。

在3.0时代，H&；H健合集团面临更多更强悍的竞争对手，其中不乏500强的巨头，譬如达能和雀巢，那面对这样一些吨位比自己高出几倍的庞然大物，朱定平认为，“品牌国际化，管理本土化”的策略是企业保持其竞争力的关键。

“我们的品牌现在都是国际化的品牌，管理如何实现本土化呢，最重要的是要有熟悉当地市场的团队和人，来服务当地市场。这就是很多外资公司在中国会不太适应的原因，因为他们很多高管离中国市场太远了，他们的文化、消费者洞察、做事的速度都不够契合中国市场，所以我们跟五百强公司展开竞争的一个关键优势，就是我们有更接地气的团队，我们的反应速度更快，我们的执行力更强，我们的决策更快，我们更理解渠道，更懂消费者。所以，最终要实现全球化，还是要回到本土化的管理，我们不止在中国实现本土化管理，在其他市场也是如此。”朱定平如此说道。

3.0时代的第一张成绩单

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据了解，目前H&；H健合集团有四大品牌中心，分别是中国、欧洲、北美和澳新，与此相对应的，在中国、法国、爱尔兰、美国和澳大利亚都设有研发中心，对于这样一种全球化的布局，朱定平表示未来要坚持三大原则：

首先是品牌的原则，包括三个方面，第一是优质选材，提供优质的原料进行差异化的市场竞争产品的；第二个是科学验证，就是这个是真正能帮助到消费者的，能经过临床研究验证的，要通过更加严谨的一些方法；第三个是令人向往，要建立品牌在目标人群这种喜好度。

第二个就是管理本土化，就是管理团队一定要依赖当地的渠道以及当地的人才，令到整个业务更接地气。

第三个就是市场导入原则。哪个品牌在哪个区域是强势的，就以这个品牌为基础逐步去导入。在不同的国家，这种品牌进入市场的时点和对业绩贡献的重要性，会做不同阶段的设计。

在更名两个月后，H&；H健合集团于8月22日晚间发布中报，这是公司更名后发布的第一份财报，财报中的数据显示，2017年上半年集团收入较去年同期强劲增长18.1%达35.51亿元，调整后经营利润（EBITDA）10.62亿元，同比增长25.1%，其中奶粉和Swisse的增长分别达到13.7%和14.2%，而益生菌业务的增长更是破天荒的达到72.9%。